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转型敏捷,团队需要做哪些准备?

Adrian
2021-08-29 / 0 评论 / 0 点赞 / 661 阅读 / 5,221 字
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本文最后更新于 2021-08-29,若内容或图片失效,请留言反馈。部分素材来自网络,若不小心影响到您的利益,请联系我们删除。

随着时代的发展,越来越多的企业开始进行敏捷转型,在软件开发过程中采用敏捷的方式,期望可以提升效率,改善质量。敏捷也不再局限于互联网行业,很多传统行业——包括银行、保险、电信等等也逐渐开始认同敏捷的开发方式和流程,在企业内部的系统开发过程中把敏捷与原有的流程相互融合,以更好地适应高速、快节奏所带来的不确定性,从而达到更好地体现 IT 部门价值的目的。

对于管理者来说,在实施敏捷转型的过程中,非常重要的一个环节就是要打造高效协作的敏捷团队。我们经常会说,在当前的管理中,如果能够把人管理明白了,其他很多都可以水到渠成地做好。按照管理学大师彼得·德鲁克的观点,因为软件开发是知识工作,每个成员都是知识工作者,所以单纯凭借流程和工具是无法让事情良好运转的,只有管理者能够关注每个成员,发挥出每个人的主动性和积极性,在合适的时间、合适的岗位上完成合适的工作,才能够更好地保证敏捷转型的成功。

团队的特征

在组织中,我们一直强调团队的重要性?那么,团队有哪些特点呢?

在这里所说的团队(Team),并不是说组织架构上的团队,因为并非是一些人在一起工作,就可以是团队。很多时候,那样的组织形式是团伙(Group)而不是团队。

那么团队和团伙之间有什么区别呢?二者最本质的区别就在于:

• 团队拥有有共同的目标;

• 成员会通过相互之间的协作来达到这个目标。

在此首先要注意的是,团队的目标和团队成员的个人目标可能会不一致,所以这就需要对二者进行平衡,或者说要把个人的目标和团队的目标相结合,那样才能够让每个成员更好地为了团队的目标而努力。

然而,在有些时候,需要团队成员为了共同目标对个人目标做出一些牺牲。比方说:在其他成员需要帮助的时候,是否可以暂停自己手头的工作提供帮助?我会认为这是「舍得」的问题——有了「舍」才会有「得」,团队中的每个成员都一样,都需要在特定的时候为了共同的目标而做出自己的「舍」,但我相信,能量是守恒的,在团队中的付出和收获也一样,即便帮助了一个小伙伴,不能从对方那里「得」,也一定会从其他小伙伴那里「得」。如果团队成员都能够做到这一点,那么才能够称得上拥有共同的目标。

其次,如何进行良好的协作,是每个团队必须要解决的问题。协作的前提是,每个人都有其各自的特征,有其擅长的领域和不擅长的领域,管理者要做的就是要让合适的人做合适的工作。

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根据贝尔宾团队角色理论,每个人在团队里面的行为特征会有以下九种,每一种都会有其优缺点:

  • 鞭策者:目标感强,充满活力,有干劲;但容易起争端;

  • 执行者:能够按部就班把工作完成;但缺乏灵活性;

  • 完成者:关注细节,力求完美;但易于焦虑,不授权他人;

  • 外交家:能够与外部联系并获取资源;但容易「三分钟热血」;

  • 协调者:愿意分配工作,澄清目标,促进联合决策;但容易被人认为不干活;

  • 凝聚者:团队的润滑剂,善于调节气氛;但在做决定时会犹豫不决;

  • 智多星:富有想象力,创新力强;但可能不修边幅,不善沟通;

  • 审议员:风险意识高,善于分析;但行动缓慢;

  • 专业师:在专业领域努力追求知识;但可能听不进其他人的建议。

上面每种角色都是在团队里面不可或缺的,没有完美的个体,只有完美的团队。管理者要做的就是识别出每个人的行为特征,并与合适的岗位需要相匹配。比方说:项目经理更需要协调员和鞭策者的角色;专注于创新的产品经理需要是外交家和智多星的角色;需求分析人员需要是外交家和执行者的角色;开发人员需要执行者、完成者的角色;测试人员更需要是审议员和完成者等等。

除此之外,团队的组织架构要尽可能扁平,因为在不同的阶段,需要不同角色的团队成员来引领,这样,可能在团队中没有太多领导的头衔,但每个人在合适的时候都会具备相应的领导力,为团队做出必要的贡献。比方说:在计划阶段需要鞭策者和协调员来引领;在创意阶段需要智多星和外交家来引领;在执行阶段需要执行者和凝聚者引领;在收尾阶段需要完整者和专业师来引领。

想要做好敏捷转型,就需要打造出平衡而完整的团队,整个团队的每个成员都各司其职,而又相互协作,才能够实现团队的共同目标。

敏捷团队的特征

敏捷团队的特征用一句话来描述:主动、持续地学习和改进。

虽然是非常短的一句话,但我们会发现,这里面的四个词都有非常重要的意义。

1.主动

我们期望敏捷团队的每个成员都有非常高的主动性和积极性,最理想的状况是形成自组织、自管理的团队。

这仅仅靠外部激励是不可能达到的,因为外部激励就是有的时候,大家的绩效就会提升,没有了,绩效就会恢复原样,甚至于会有下降。而且,我们还会发现,有时候外部激励不仅不会带来绩效的提升,反而会带来绩效的下降。典型的外部激励就是薪资和奖金,我们很多人都会遇到这样的情况:拿到了奖金,但还是不满意,因为很多时候会有比较,从而涉及到是否公平的问题。

既然外部激励无法真正达到激发团队成员主动性和积极性的目的,我们就需要寄希望于内部激励。内部激励最大的特点就是:激励和工作是合二为一的,工作本身就是一种激励,那样的话就可以在工作的过程中获得非常大的收获和成就感。

对于每个人来说,内部激励都不一样,对此,管理3.0的理论中有很好的总结:

  • 好奇(Curiosity)——有很多事情可以探索和思考;

  • 荣誉(Honor)——因为工作体现了你的价值而感到自豪;

  • 认可(Acceptance)——同事认可你所做的以及你本人;

  • 能力(Mastery)——工作对你的能力有挑战但在可控范围之内;

  • 权力(Power)——你有足够的空间来影响身边的人;

  • 自由(Freedom)——你在工作和责任方面独立于其他人;

  • 关系(Relatedness)——你与工作中其他人有良好的社会关系;

  • 有序(Order)——你有足够的规则和策略来创建稳定的环境;

  • 目的(Goal)——你生命的目的也体现在所做的工作中;

  • 地位(Status)——你有很好的职位并被同事所认可。

作为管理者,重要的是要识别出每个团队成员的内驱力是什么,然后根据情况分配不同的工作,从而达到内部激励。

2.持续

曾经看到过这样的理论,在当前时代,对一个人来说,非常重要的除了智商、情商之外,还有坚毅的能力(或者叫做毅商)。对于团队也是同样,想要真正做好一件事情,一定需要一段时间的坚持,浅尝辄止,或者在遇到一点点失败就终止,就无法体会到敏捷转型能够给团队带来的真正的好处。

经常会有团队很开心地和我说,我们已经开始做敏捷了,这可能意味着他们开始尝试以下行动:

  • 每天开始开站会了;

  • 开始把开发过程拆成两周一次的迭代了;

  • 开始竖起一块任务板来管理大家的进度了;

  • 开始写一些自动化测试了;

  • 开始做持续集成、每日构建了;

然而,过一段时间再问他们,还在持续做吗?经常得到的答案是:因为某某原因,已经停止了。有可能是有些小的成果,让团队感觉即便没有这些实践,同样也能够做到;有可能是有些小的失败,这样大家会抱怨,都是因为做「敏捷」才这样;还有可能就是因为大家的任务突然变得更紧张,所以就没有时间再去尝试新的东西了,因为本来也是抱着“试试看”的心态。

不管怎样,这样做过的团队都会觉得,自己已经经历过「敏捷」了,下次再有团队做敏捷转型的时候,就会以「过来人」的身份给出很多建议,甚至会说:「敏捷就那么回事儿,不会有什么作用,我们尝试之后就是那样」。然而,这样的情况只能说是做了一些敏捷实践而已,短短的时间里面很难领略到真正的敏捷是什么。

另外,正因为那些实践都是改变,都会让人跳出舒适圈,刚一开始的时候一定会有很多不适应的情况,这也正是无法坚持下来的原因所在。只有坚持一段时间,经过多次的重复练习,才能够慢慢适应,也才能够体会到这样的改变会给个体、给团队带来什么样的收益。

3.学习

对于团队成员来说,要不断地提升自己,这样才能够让团队也不断提升和进步。真正意义上的敏捷团队成员都非常善于学习,能够用最短的时间,花最少的精力,学习到最多的知识。因为只有掌握的知识足够多,才能够先纵深发展,再水平发展,逐步达到「T」型人才的标准,更好地适合当今时代的需要。

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想要达到上述的效果,团队成员最先需要学习的就是「如何学习」,提升自己的学习能力。这是在学校的课程列表里面所没有的一个科目,所以需要自己有意识、有目的地进行学习。另外,每次学习就像是投资一样,要考虑 ROI(投资回报率),投入一定的时间和精力之后,就可以学习到能很快应用在团队工作中的知识,那样会对团队起到更大的帮助。

对于团队来说,不仅需要每个人的硬能力,比方说:

  • 分析需求的能力

  • 设计系统的能力

  • 编写代码的能力

  • 测试的能力

  • 运维的能力

还需要各方面软能力,比方说:

  • 与人沟通的能力

  • 团队协作的能力

  • 探索新事物的能力

  • 谈判的能力

  • 安排、计划的能力

因此,团队的成员应该根据自己的岗位、职责和任务,选择离舒适圈最近的学习圈知识,既在理论上也在实践中不断学习,从而对团队做出更多贡献,更好地为了团队的目标而努力。

4.改进

如果一个人能够每天都有进步,那么很快就会成为很厉害的人,成功就会离他越来越近。相信大家都知道1.01和0.99法则: 1.01的365次方等于37.8;0.99的365次方等于0.03。这是一个非常惊人的结果。

那么一个人应该如何以最有效的方式来改进自身呢?我会推荐每天用「三个黄金问题」的方式来给自己做回顾,这三个问题分别是:

  • 今天我什么事情做得好?

  • 今天我什么事情可以做得更好?

  • 今天我学到了什么?

对于团队来说也是一样,我们也许要用最快的频率来做改进,从而不断进步。这也正是为什么我们要把开发的过程拆分成两周一个迭代,并且在迭代结束的时候一定要做回顾会议的原因所在。

曾经和团队算过一笔账,如果每两周做一次回顾会议,并计划并落实两项改进措施(不一定是大的改进措施,可能会是在很短时间就可以完成的改进),那么在一年之中,扣除节假日,至少还可以做20次回顾会议,这就意味着团队可以在一年中完成四十项改进。如果真的能够达到这个目标,相信一年过后的团队会有完全不一样的样子。问题就在于团队是否真正能够主动、持续地做这件事,并把每件改进措施都落到实处。

团队进行敏捷转型的准备

为了更好地进行敏捷转型,管理者自己要清楚,同时也需要让团队成员知道几件事情,从而为敏捷转型做好思想上的准备。

1.敏捷转型是一种突破,所以要打破一些框架

不管是敏捷的管理模式与传统的管理模式,还是敏捷的开发模式和传统的瀑布式开发模式相比,都有非常大的不同,因此敏捷转型需要作出非常大的转变,这必然会给组织以及每个人带来一些改变甚至是冲击。特别是对于研发团队的成员,他们的工作模式都会有很大的变化,比方说:需要参与更多的会议,如每日站会、评审会议、回顾会议等等;需要更多与人交流;工作节奏会更快,因为需要在很短的时间就要交付拆分后的故事;需要更透明,更开放,更多承诺等等。而这些转变很可能都是需要突破大家头脑中存在的思维束缚,或者打破规则、制度上的一些框架。

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每个人都喜欢在自己的舒适圈里面,对于组织也是一样。然而,想要成长,想要适应外界新的变化,我们就需要不断地跳出舒适圈,当然不能一下子跳到恐惧圈,那样的话,步子就迈得太大了。我们需要做的是突破一小步,到学习圈里面去,尽管有一点儿不舒适,但还是可以忍受的。那样的话,就可以通过不断地重复练习,把它逐渐拉到舒适圈里面。这样,个人和组织的舒适圈就会不断扩大,也就具备了更好适应外部变化的能力。

2.敏捷转型是一个持续的过程,需要不断从失败中学习

敏捷转型并不是个简单容易的过程,而且,根据企业、组织、团队的具体情况不同,采用的方式和手段也会有所不同。很难找到一个放诸四海而皆准的标准模式,采用了之后就会顺利完成敏捷转型。

而且,既然是一个长期的过程,那么就难免在过程中会有波折,甚至可能会受到来自于各方面的反对和抵制,我们很可能会在那个时候,认为敏捷转型已经失败,因为看到的情形和我们期望的样子大相径庭。

然而,真正的失败=暂时不成功+放弃,是否真的失败,更大程度上取决于我们是否在出现问题的时候选择放弃,一旦做出那样的选择,就真的失败了,这不仅让之前付出的时间、精力、金钱成为一种浪费,而且会让很多人在这个过程中受伤,不再有勇气做出变革。

所以,是否能够坚持做下去,在失败中学习,不断总结改进,突破思维限制,找到更好的解决办法,是敏捷转型是否能够成功的重要因素。

小结

如果团队已经了解到敏捷转型是一个长期而艰巨的过程,需要做出很大的改变,团队成员相互了解各自的优势和劣势,能够取长补短、相互协作,并且真正理解敏捷团队要能够主动、持续地学习和改进,那么我们可以认为我们已经为敏捷转型从各方面做好了充分的准备。

作者:侯伯薇 JACK HOU ( CSPO,CSM,CSP,CIPT)快乐的程序员,十余年多领域软件开发经验;《软件系统架构》《修改代码的艺术》译者;英国皇家工会 CIPT 认证培训师;英国贝尔宾团队角色认证顾问。

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